Llevo más de 10 horas de carrera, no consigo concentrarme, he navegado fatal y multitud de fantasmas pasan por mi cabeza. No me encuentro bien, hay que aceptarlo. Como la vida, toda carrera tiene sus subidas y bajadas, más cuantas más horas pasas en activo. Por la noche, mi compañera de equipo me arrastra como un zombie, y en algún momento de la noche, recupero la conciencia y reclamo mi lugar en el mundo. A esto se le llama resiliencia, la capacidad de caerse y volverse a levantar. Vamos a hablar de diferentes estrategias para afrontar carreras de aventura…
Hoy hablaremos de 3 estrategias para afrontar carreras de aventura, desde el punto de vista de la psicología y un término muy de moda: resiliencia.
Según un estudio publicado por Barton y Sutcliffe en marzo de 2023 sobre resiliencia y Carreras de Aventura, la resiliencia es: ” un proceso continuo mediante el cual los actores organizacionales trabajan juntos para absorber la tensión y mantener el funcionamiento en entornos adversos y dinámicamente inciertos“.
Es decir, nuestro equipo de Carreras de Aventura afronta problemas como:
- estrés: competir e intentar cumplir un objetivo nos puede llevar a poner a nuestro cuerpo y mente en un estado estresante.
- fallos mecánicos: la Aventura requiere de mucho material, y siempre está la posibilidad de que parte de él se desgaste o se rompa.
- errores de navegación: no somos robots, y a veces nos equivocamos navegando. La clave no está en no equivocarse, si no en darse cuenta lo antes posible de nuestro error y corregirlo.
- condiciones meteorológicas adversas: competimos en la naturaleza, y no siempre vas a tener sol y temperatura templada.
Se entrevistó a 103 miembros de 53 equipos de Aventura y las conclusiones fueron las siguientes:
- los corredores experimentaron una adversidad constante: durante la carrera no paran de ocurrir sucesos leves que fueron superando.
- la resiliencia se logró a través de procesos de interrelación, en los que los corredores trabajaron juntos: el sentimiento de equipo hace que se colabore entre todos los integrantes del equipo para superar cualquier adversidad.
- se alternan ciclos de vulnerabilidad y resiliencia: todos los equipos en algún momento se sienten vulnerables, pero una correcta interacción del equipo hace que se supere el obstáculo.
Un equipo con habilidades superiores de navegación, toma de decisiones y resolución de problemas a menudo superará a un equipo en mejor forma física.
1. Adversidad en Carreras de Aventura
Los atletas percibieron dos tipos diferentes de adversidad:
- tensión continua: problemas que los corredores esperan afrontar de manera regular
- conmociones agudas: situaciones que surgieron inesperadamente y que fueron lo suficientemente graves como para amenazar significativamente la capacidad de un equipo para continuar funcionando.
En este artículo nos vamos a centrar en la definición de “tensión continua” y las estrategias desarrolladas por los equipos para afrontar carreras de aventura desde dicha perspectiva.
1.1 Tensión continua
Aquí podemos hablar de dificultades físicas como:
- agotamiento
- insomnio
- hambre
- sed
- dolor
Aún así, parece que los esfuerzos mentales se perciben como algo peor, tal y como nos dice este corredor, la navegación es cognitivamente agotadora:
Mentalmente, estás metido. Cada segundo, estás pensando y calculando. Y es como las matemáticas. Cuando navegas, estás usando mucha energía mental.
Las decisiones estratégicas en cuanto a la elección de ruta también se percibe como algo agotador, y más cuando la información del mapa no está actualizada, no es exacta, o es difícil de interpretar por la noche. Una decisión errónea nos puede llevar a tener que retroceder bastantes kilómetros, como comenta el siguiente corredor:
Creo que en cuanto a la navegación, simplemente no teníamos mucha conciencia de dónde estábamos… sabíamos que el mapa no era preciso… Y eso es muy duro para la moral.
Un extra a todo esto puede ser las diferencias de opinión dentro del equipo, por lo que se hace necesario una buena comunicación y una correcta distribución de las tareas.
2. Mitigando la tensión continua
Estar constantemente luchando con la tensión que produce las vicisitudes de la carrera es algo común en los corredores, pero hemos de estar alerta, ya que un problema común mal tratado puede pasar a ser un obstáculo más significativo que determine el rendimiento en carrera. Por ejemplo, si la sed, los escalofríos o el dolor de cabeza por altura no se abordan, se convierten en deshidratación, hipotermia y mal de altura.
Además, unos problemas pueden desencadenar en otros:
- Navegamos mal en un trekking
- Llegamos por la noche al kayak
- Nos chocamos y salpicamos durante la travesía
- Llegamos a la transición mojados y con malas sensaciones
Por ello, es importante ser conscientes de los problemas que afrontamos y cómo gestionarlos para que no lleguen a más.
Vamos a ver a continuación tres estrategias comunes en los equipos de Carrera de Aventura para afrontar esta tensión continua y que no vaya a más.
2.1 Reestructuración dinámica
Los equipos deberían de repartirse diferentes funciones, haciendo que todos los miembros del equipo lleven a cabo el funcionamiento del equipo:
- Navegador: centrado en la localización actual y la ruta. Puede haber más de uno y repartirse tareas.
- “La mula”: el miembro más fuerte del equipo y encargado de llevar más peso en cuanto a material de equipo.
- Utillero: encargado de que todo el mundo coma y beba frecuentemente.
- Animador: se centra en el bienestar emocional de los compañeros.
- Especialista: hace que los compañeros más débiles en cierta modalidad (trekking, bicicleta, kayak) le sigan el ritmo o incluso les remolca.
La distribución de roles ayuda a repartir la atención, ya que es imposible para una sola persona atender a todos los requerimientos de la carrera.
Los autores de la investigación observaron cómo los corredores encargados de la comida se la metían literalmente por la boca a los navegadores, sabedores de que estaban totalmente metidos en el mapa.
Estas estructuras de roles son dinámicas y pueden cambiar dadas las condiciones físicas y mentales de cada uno de los corredores. Muchos corredores experimentaron una “pájara” o un “bloqueo mental” que le impedía llevar a cabo sus funciones, como comenta el siguiente corredor:
“Estaba agotado en ese momento, por lo que quise pasar el mapa a un compañero, solo necesitaba un descanso mental. Físicamente, solo podía dejarme llevar y continuar. Mentalmente, es como si mi cerebro ya no pudiera funcionar”.
Una vez que la carrera estaba en marcha, la estructura de roles se volvió más fluida, cambiando de acuerdo con el contexto cambiante y la disponibilidad y aplicabilidad de la capacidad individual:
“El papel de Lisa aumentó como navegante, porque es muy buena navegante en la noche. Yo navego más de vista… ese es definitivamente uno de [mis] límites… Así que mi rol tuvo que disminuir.”
“Fred no se sentía tan bien… Cambié los roles y me moví a la parte trasera de la canoa y dirigí, lo que requiere algo de atención y permitió que Fred se sentara en la parte delantera y leyera el mapa y tal vez, no trabajar tan duro porque solo tenía que preocuparse por remar”.
Con frecuencia, los equipos cambiaban de roles sobre la marcha, trabajando para mantener una estructura mínima de modo que se cubriera todo el alcance de la atención y las tareas. A medida que los miembros notaron las habilidades cambiantes de los demás, asumieron un papel necesario en coordinación con otros miembros que representaban otros roles.
“Navegué hasta el primer punto de control sin problemas. Entonces, algo hizo clic en la mente de Aaron, y parecía saber exactamente a dónde teníamos que ir. Terminó haciéndose cargo de la navegación del resto de esa sección”.
2.2 Comprometerse con el contexto
Cuando los corredores sintieron que tenían un papel que desempeñar, informaron algo parecido al compromiso con el trabajo, “un estado mental caracterizado por el vigor, la dedicación y la absorción”.
Los corredores comprometidos se insertaron activamente en su entorno, intentando lograr claridad a través de la acción. Lo que denomina Weick (2006): “Agitando el mundo para que produzca lo que luego tratamos como “respuestas””:
“Teníamos que identificar dónde estábamos… dijo: “Si nos movemos en esta dirección, deberíamos tener la confirmación de que nos estamos moviendo en la misma dirección en el mismo lugar”. Básicamente, a medida que avanzamos, veremos características que confirman dónde estamos”.
Los miembros también se apoyaron unos a otros para saber cómo estaban:
Así que fui yo diciendo: “Oye, sigue bebiendo tu agua. ¿Cómo estás?” O ya sabes, “¿Qué pasa?”… Solo trataba de iniciar una conversación. Y luego, al saber cómo eran sus respuestas, o sus pausas, pude decir cuánta energía le queda o qué tan fatigado se está sintiendo.
Al cada uno de los integrantes del equipo representar un rol, reportaron un sentido de propósito y responsabilidad que los hizo sentir felices, valiosos y conectados emocionalmente con su equipo.
Por el contrario, los corredores que se desconectaron debido al agotamiento físico o mental, o porque sintieron que no tenían ningún papel que desempeñar, a menudo se volvieron malhumorados, desmotivados y desconectados del equipo.
Por ejemplo un navegante que abdicó de sus tareas en favor de simplemente seguir a un equipo más experimentado, no solo comprometió a su equipo a un ritmo manejable sino que también los relegó a seguidores pasivos. Los miembros desconectados dejaron de discernir activamente su situación. Pasaron por alto las señales, actuaron sin pensar y permitieron que los problemas se agravaran.
Al distribuir roles y participar en diferentes aspectos de la carrera, los equipos pudieron ser conscientes de su contexto. Sin embargo, los diferentes papeles de los corredores significaban que nadie tenía la historia “completa”. Reunir estas diversas experiencias para formar una comprensión situacional compartida y las implicaciones para la acción requirió una toma de conciencia colectiva.
2.3 Sentido colectivo
Aquí hablamos de un proceso social que implica un flujo casi constante de comunicación. Toda esta información se reúne en una rica representación de la realidad que impulsó las decisiones estratégicas sobre la ruta, dónde y cuándo descansar, qué puntos de control seguir, etc.
Jim tenía su cuentakilómetros en su bicicleta para decirnos algo así como: “Está bien, vamos a 12 millas por hora. Si mantenemos este ritmo aquí, lo lograremos en 2 horas”. Entonces Robert dijo: “Oye, ¿cómo se siente este ritmo, Alison?” Y yo estaba como, “Se siente muy bien”. … Y luego, “¿Están todos bien?” La comunicación fue perfecta. Todo el mundo estaba hablando. Todos estaban comprometidos en el mismo momento.
Era importante que la toma de conciencia colectiva produjera una comprensión compartida y realista de la situación.
El hecho de que esas representaciones también estuvieran basadas en la realidad era importante para la capacidad de los equipos para tomar decisiones que reflejaran su situación y capacidades reales en lugar de los planes deseados.
Fui directamente a Barb en ese momento y le dije: “Oye, debes saber que Stef no se siente bien”. Porque quería que supieran … “Mira, no todos se sienten bien aquí. Al tomar cualquier decisión, asegúrate de saber eso”.
Estábamos comunicando lo que está por venir, tratando de mantenernos en el buen camino. Sentí que estábamos tomando decisiones juntos… Teníamos la intención de bajar por la parte trasera de esta montaña, pero aún estaba oscuro. Lo miramos, y se veía complicado. Sentí que todos estábamos de acuerdo en que no íbamos a hacer esto, que íbamos a bajar por otro lado.
Los corredores comprometidos se sintieron conectados emocionalmente con su misión colectiva y entre ellos, por lo que se registraron y contribuyeron regularmente. En contraste, los miembros desconectados no solo discernieron menos, sino que también compartieron muy poco. El resultado podría ser confusión, tensión interpersonal y, a menudo, errores.
Jake no nos estaba dando mucho más de lo que deberíamos estar entrando en una zona de Transición… le espeté… dije: “¡Jake! … ¿Dónde diablos estamos? … si estamos perdidos y has corregido el error, y no nos has dicho, eso es una tontería… Tenemos que resolver esto. Tenemos que parar y dormir. Necesitamos comer. Tenemos que dejar de movernos ahora…”
Cuando los miembros del equipo desconectados no notaron o no compartieron pistas importantes sobre la situación cambiante, la comprensión podría volverse peligrosamente imprecisa, dejándolos mal parados para el contexto que ahora enfrentaban.
Dos de nosotros se habían quedado sin agua en el mismo punto, y uno de los otros compañeros de equipo se había quedado sin agua antes, pero no lo comunicó. Teníamos un gran desafío por delante. Tuvimos que escalar una montaña, sin agua… Nos pilló con la guardia baja.
3. Conclusión
Por lo tanto, estas estrategias para afrontar carreras de aventura se centraron en el proceso de mitigar la tensión implicó un ciclo de los tres microprocesos: reestructuración dinámica, compromiso con el contexto y sentido colectivo. Dentro de una estructura de equipo dada (transitoria), los miembros se comprometieron con su contexto y, al hacerlo, discernieron las realidades cambiantes y las fuentes de tensión. En la medida en que el compromiso los mantuvo conectados con el equipo y su misión, los miembros contribuyeron con sus puntos de vista hacia una representación compartida y realista de su situación y sus implicaciones para la acción.
4. Bibliografía
Barton, M. A., & Sutcliffe, K. M. (2023). Enacting resilience: Adventure racing as a microcosm of resilience organizing. Journal of Contingencies and Crisis Management, 1–15. https://doi.org/10.1111/1468-5973.124