Durante el Raid de Cuenca, uno de los primeros que corrí en Liga Española de Raids de Aventura, llegamos a la penúltima sección de trekking nocturno, bastante agotados y con los ánimos no demasiado altos. Después de unos primeros puntos de control en los que demostré que no estaba navegando bien, mi compañero se puso nervioso y decidió que teníamos que seguir a otros equipos y dejar de orientar. Esta decisión unilateral hizo que me desconectara totalmente de la carrera. Solo después de decirle a mi compañero que no me sentía bien siguiendo a otros equipos y que bajara el ritmo sentí que volvía a reconectar y acabamos la sección dignamente. Definitivamente, desarrollar estrategias para afrontar carreras de aventura se hace esencial desde el punto de vista de la psicología.
Acabamos esta serie de artículos que hablan sobre las estrategias para afrontar Carreras de Aventura desde el punto de vista de la resiliencia. Es decir, hablamos sobre cómo deberíamos plantearnos como equipo los problemas que van surgiendo en carrera. En el primer artículo hablamos de la tensión continua, los problemas comunes y constantes y las estrategias que los equipos de este estudio adoptaban. En el segundo artículo hicimos lo mismo con los problemas agudos, aquellos que nos pueden llevar a la retirada del equipo. En este último artículo lo juntamos todo y analizamos las conclusiones.
1. La resiliencia y la vulnerabilidad se alternan
Los patrones que surgieron ante la tensión continua afectaron su respuesta a los impactos y viceversa, creando ciclos de resiliencia o vulnerabilidad. Por ejemplo, mitigar la tensión requirió, pero también creó, altos niveles de comunicación y conexión que tendieron a generar un enfoque más colectivo, sentían que el problema era del equipo y no de un individuo.
En contraste, los ciclos de vulnerabilidad estuvieron marcados por el silencio y la separación. Cuando un equipo consideraba que la tensión pertenecía a los individuos y no al equipo, se dejaba que cada miembro se las arreglara solo y se distanciaban más, a menudo literalmente. La separación socavó la comunicación. La cita más común sobre estas situaciones fue una versión de “y luego se calmó”.
El silencio y la separación perjudicaron la capacidad de los equipos para la reestructuración dinámica, socavaron el compromiso y redujeron las contribuciones al sentido colectivo. Los corredores tomaron malas decisiones y cometieron errores, los problemas se intensificaron y, a menudo, se enfrentaron a más adversidades. Liberarse de este ciclo y estimular uno más resiliente, a menudo requería un acto deliberado de reconexión.
2. Una historia inspiradora
Para ilustrar esto, ofrecemos una historia final de un equipo que, como muchos, experimentó vulnerabilidad y resiliencia. Sus problemas comenzaron como una tensión moderada derivada de la confusión sobre su ubicación. En lugar de ver este problema como perteneciente al equipo en su conjunto, los miembros se culparon unos a otros y, con la ira resultante, dejaron de hablar. La construcción colectiva de sentido se derrumbó cuando los miembros construyeron teorías dispares de su situación y lo que constituía una acción apropiada:
- Un corredor, erróneamente convencido de que sería descalificado por no cumplir con un tiempo límite, empujó al equipo a apresurarse, asumiendo que entendían por qué.
- Otro miembro tenía el libro de ruta que indicaba que tenían tiempo, pero no se dio cuenta de que se necesitaba su información.
- Un miembro pensó que estaban perdidos y realmente en peligro. Él recuerda:
Así que agarré el mapa de Claire y lo tomé a la fuerza. Eso causó mucha tensión… Claire caminó muy lejos detrás de nosotros. Los dos ya no hablábamos.
Su compañero de equipo describe la separación posterior de Claire y separación:
Claire estaba navegando… [Shane] se vuelve hacia Claire y, básicamente, ya sabes, ¿dónde estamos? y agarra los mapas, y dice, voy a buscar la vuelta a la Transición… Pero Claire no dice nada. Ella simplemente comienza a caminar mucho más lento que nosotros.
De hecho, Claire estaba enferma, pero con la dinámica cada vez más desconectada, no se lo dijo a nadie, lo que dejó al equipo incapaz de entender con precisión su estado o tomar las medidas adecuadas. Shane siguió avanzando, reduciendo aún más cualquier posibilidad de comunicación y sentido común:
[Mis compañeros de equipo] intentaban seguirme el ritmo. Retrocedían un poco, y volvían a ponerse a mi altura, y luego retrocedían.
Este comportamiento de separación no solo exacerbó las tensiones sino también la enfermedad de Claire, ya que la empujaron físicamente más allá de su capacidad. Las acciones del equipo ya no estaban alineadas con la realidad de su contexto. Además, lo que había comenzado como una situación difícil ahora era una seria amenaza, ya que si Claire se retiraba de la carrera, serían descalificados. Su compañero de equipo recordó:
Tenía miedo de que ella abandonara la carrera en ese mismo momento. Porque si él me hubiera hecho eso, yo me habría ido.
Este patrón continuó hasta que finalmente un compañero de equipo actuó para interrumpir el ciclo. Comenzó cerrando la brecha con Shane. Acercándolo físicamente, primero reforzó su vínculo social y luego lo instó a reparar el daño relacional:
Me acerco a Shane y pongo mi brazo alrededor de él como, “sabes que te amo como a un hermano”. Respaldo casi todas las decisiones que tomas, pero esa no fue la correcta… Pensé, debes abordar eso pronto…
Shane luego se acercó a Claire, reconectando física y socialmente para reparar la brecha:
Entonces, me acerqué a Claire. Le dije que lo sentía. No la había maldecido, pero maldije, y ella lo tomó como yo la maldije. Entonces le dije que lo sentía y le di un abrazo.
A medida que los miembros se acercaban, comenzaron a hablar, lo que permitió al equipo construir una comprensión más realista y compartida de su situación:
Ella dijo: “No, no eres tú. Me siento enferma.” Y me quede como, “Bueno.” Le dije: “Entonces dime tus síntomas”. Y ella
me dijo, y sonaba como deshidratación.
A medida que el equipo se reconectó, comenzaron a redefinir la tensión de Claire como un problema compartido en lugar de individual, recopilando sus recursos para ayudarla a ella y, en última instancia, al equipo a recuperarse:
Le di unas tabletas de Nuun que tenía para electrolitos. Y luego la dejamos que se recuperara por un tiempo, mientras analizábamos nuestro siguiente plan de acción, tratando de volver a unir al equipo, de vuelta al rumbo.
Para los corredores, la idea de volver a estar juntos y en curso eran equivalentes. Esta viñeta no era inusual. Los equipos entendieron implícitamente el vínculo entre su conexión y su capacidad para representar la resiliencia. Tomarse un momento para reconocer y reparar fracturas relacionales dolorosas, y en muchos casos para reconectarse físicamente, abrazarse, abrazarse o cuidarse mutuamente, ayudó a restaurar las conexiones relacionales y a poner a los equipos nuevamente en un patrón más colaborativo.
3. Discusión
En conjunto, los hallazgos revelan que la dinámica de mitigar la tensión incluyó la comunicación para coconstruir el sentido de la situación y la capacidad de cada uno para desempeñarse dentro de ella, lo que permitió a los corredores reconfigurar los roles en consecuencia.
Al representar esos roles, los miembros se comprometieron de manera significativa con el contexto, tomaron medidas y desarrollaron conocimientos que mantuvieron al equipo encaminado y evitaron que el problema se intensificara. Los sentimientos resultantes de responsabilidad y valía reforzaron la conexión de los miembros con el equipo y su propósito, y motivaron más contribuciones al sentido colectivo.
Pero más allá de impulsar el proceso para mitigar la tensión, cuando los corredores se comunicaban y conectaban activamente, también era más probable que interpretaran los impactos agudos como pertenecientes al colectivo, lo que desencadenaba un enfoque comunal para la recuperación:
- Al trabajar para resolver, redistribuir o replantear la adversidad, se acercaron.
- Se juntaron para compartir recursos e improvisar soluciones.
- El remolque los conectó físicamente, sincronizando movimientos y ritmo.
- El reencuadre proporcionó una narrativa de conexión y un camino conjunto hacia adelante.
Por lo tanto, las actividades involucradas en la recuperación de conmociones agudas reforzaron las conexiones y fomentaron patrones de comunicación que mejoraron la capacidad de los equipos para mitigar la tensión continua.
Estos hallazgos implican tres contribuciones potenciales.
3.1 Unas buenas relaciones de equipo nos hace más resilientes
La resiliencia puede ser más transitoria y más relacional de lo que se entendía anteriormente, ya que puede mejorar o colapsar con el tiempo.
Para nuestros corredores, la resiliencia se logró y volvió a lograr a través de contribuciones interdependientes de acción y conocimiento basadas en las interacciones únicas de cada miembro con el contexto y entre sí. Estas contribuciones fueron coordinadas, a menudo implícitamente, ya que cada miembro trabajó para discernir lo que se necesitaba aquí y ahora y lo hizo junto con las contribuciones de los demás.
Esta actividad no es puramente cognitiva sino que se basa en la creación y mantenimiento de estrechos lazos sociales. Ante la adversidad, los corredores tenían la opción de acercarse o alejarse unos de otros. El mismo acto de unirse para hacer frente a una situación adversa es una reafirmación de que la unidad colectiva es valorada por sus miembros. Sin embargo, estos lazos no son permanentes ni estables, sino que se logran (o rompen) deliberadamente a través de la interacción.
Trabajar juntos para resolver problemas, redistribuir la tensión o replantear la adversidad fueron actos de conexión. De hecho, los grupos podrían volverse más resistentes actuando primero juntos para recuperarse.
3.2 Compartimos nuestras emociones durante la adversidad
Descubrimos que confiar completamente en la regulación individual podría desencadenar patrones perjudiciales de aislamiento y silencio. Los grupos facilitan el procesamiento emocional de maneras que los individuos no pueden.
Al volverse el uno hacia el otro, los corredores se involucraron en un afrontamiento comunitario, en el que perciben un factor estresante como “nuestro” problema (una evaluación social) frente a “mi” o “tu” problema. Esto amplía los recursos disponibles, pero también beneficia al grupo al crear mecanismos sociales para difundir y reducir el impacto de la ansiedad.
Establecen un “ambiente de contención” donde los miembros atienden, validan y apoyan a quienes luchan contra la ansiedad, hasta que puedan recuperar el equilibrio. Para los corredores, esto a menudo sucedía de manera natural mientras resolvían las adversidades propias de la carrera. Al compartir el problema de otro miembro, alentarlo a desahogarse o darle un abrazo, los corredores reconocieron la tensión de los demás y, a través de actos de compasión, la compartieron.
En otros casos, especialmente cuando la ansiedad producía tensión interpersonal, los equipos se reconectaron a través de un acto más consciente, como vimos en la historia final.
Es decir, se produjo una “pausa relacional”, en la que los equipos paran para abordar cómo se están interrelacionando. Al tomarse el tiempo para abordar las raíces de su disfunción, los miembros del grupo establecen patrones relacionales nuevos y más saludables y pasan de la vulnerabilidad a la resiliencia.
3.3 Construimos un contexto para la resiliencia
Además, la capacidad de los equipos para afrontar adversidades en un momento cambió materialmente su experiencia en el siguiente problema. Por el contrario, cuando la representación de los equipos se desvinculó de las condiciones reales, la vulnerabilidad aumentó.
Enfrentar la realidad y actualizar continuamente la historia emergente mantuvo a los corredores en movimiento y les dio una mejor o peor dirección a seguir. La precisión puede ser un “lujo” en la vida organizacional, pero en algunas situaciones, las representaciones precisas son importantes.
4. Conclusiones
En primer lugar, está cada vez más claro que las conmociones cotidianas, no solo las crisis, pueden ser cruciales para la confiabilidad del desempeño. Cuando los miembros del equipo afrontan problemas, sus comportamientos y sentido pueden desalinearse con la realidad, dejándolos vulnerables a errores o percances.
Esto es característico de la “deriva”, cambios sutiles en el comportamiento del corredor, que aumentan el riesgo y la posibilidad de incidentes adversos.
Segundo, mientras que las emociones positivas puede ser un recurso importante para recuperarse de la adversidad, un énfasis excesivo en ‘ser positivo’ puede enmascarar emociones negativas que indican que algo está mal y requiere atención, dejando a las personas y organizaciones en mayor riesgo . Demasiada positividad también puede socavar la capacidad de integrar la realidad adversa en narrativas prospectivas.
Esto fue evidente en la forma en que los equipos reformularon los shocks agudos. No ‘endulzaron’ su situación ni lucharon por las emociones positivas directamente. Más bien, integraron la adversidad en el aquí y ahora y en un significado que los impulsó hacia adelante. Esta respuesta no es la recuperación como normalmente la consideramos. Después de todo, la adversidad a menudo se mantuvo, al menos por un tiempo. Pero la recuperación emocional precedió o incluso reemplazó a la recuperación operativa. Abrazaron la realidad, comprometiéndose con lo que realmente estaba sucediendo en lugar de lo que deseaban que sucediera.
Los corredores que observamos representaron la resiliencia a través de la creación de sentido y la organización, construyendo activamente su experiencia en un entorno extremo. Los círculos virtuosos y viciosos de resiliencia y vulnerabilidad dan crédito a la idea de que la resiliencia no es una capacidad estática, sino emergente y transitoria. No se trata simplemente de la recuperación, sino más bien de un proceso de luchar bien.
Los equipos en carrera fueron resilientes en la medida en que se involucraron activamente y dieron forma a su contexto y luego, en el momento siguiente, lo volvieron a hacer.
5. Bibliografía
Barton, M. A., & Sutcliffe, K. M. (2023). Enacting resilience: Adventure racing as a microcosm of resilience organizing. Journal of Contingencies and Crisis Management, 1–15. https://doi.org/10.1111/1468-5973.12459